Либо вы управляете встречей, либо встреча управляет вами
Представьте: в команде есть ежененедельная встреча, так исторически сложилось. Во время встречи все перескакивают с темы на тему, а в конце непонятно, зачем вообще собирались. Итог: у команды случается рассинхрон в делах → в конце квартала команда не достигает цели.
Поможет правило: рабочая коммуникация должна быть направлена на достижение конкретной цели и решение конкретных задач, а не на пространные обсуждения.
Чтобы этого добиться, к встречам нужно готовиться:
1. Заранее сформулировать чёткую цель.
2. Модерировать встречу.
3. Обозначать контекст и начинать с самого важного.
4. Структурировать информацию перед звонком и во время него.
В карточках читайте подробности по каждому пункту, примеры и фреймворки →
#коммуникации — в этой рубрике будем рассказывать про рабочие коммуникации. В следующем посте поделимся, как вовлекать в общение собеседника.
Представьте: в команде есть ежененедельная встреча, так исторически сложилось. Во время встречи все перескакивают с темы на тему, а в конце непонятно, зачем вообще собирались. Итог: у команды случается рассинхрон в делах → в конце квартала команда не достигает цели.
Поможет правило: рабочая коммуникация должна быть направлена на достижение конкретной цели и решение конкретных задач, а не на пространные обсуждения.
Чтобы этого добиться, к встречам нужно готовиться:
1. Заранее сформулировать чёткую цель.
2. Модерировать встречу.
3. Обозначать контекст и начинать с самого важного.
4. Структурировать информацию перед звонком и во время него.
В карточках читайте подробности по каждому пункту, примеры и фреймворки →
#коммуникации — в этой рубрике будем рассказывать про рабочие коммуникации. В следующем посте поделимся, как вовлекать в общение собеседника.
Собрали самое важное о переговорах — новый гайд в Базе знаний
Гайд поможет подготовиться, чтобы переговоры прошли продуктивно. Разложили весь процесс на шаги и дали подробные пояснения к каждому этапу — например, чем отличается хорошо сформулированная цель, как разработать сценарий действий и подготовить аргументы.
Внутри:
— как сформулировать цель переговоров;
— как разработать сценарий действий;
— как подготовить аргументы и контраргументы;
— как вести себя во время переговоров;
— как завершить переговоры.
И даже почему надо относиться внимательно к своим эмоциям во время переговоров. Конечно, всё это с примерами ситуаций и диалогов.
Скачать гайд →
Гайд поможет подготовиться, чтобы переговоры прошли продуктивно. Разложили весь процесс на шаги и дали подробные пояснения к каждому этапу — например, чем отличается хорошо сформулированная цель, как разработать сценарий действий и подготовить аргументы.
Внутри:
— как сформулировать цель переговоров;
— как разработать сценарий действий;
— как подготовить аргументы и контраргументы;
— как вести себя во время переговоров;
— как завершить переговоры.
И даже почему надо относиться внимательно к своим эмоциям во время переговоров. Конечно, всё это с примерами ситуаций и диалогов.
Скачать гайд →
Как руководителю фильтровать свои идеи, чтобы не тратить силы на всё подряд и получать результат
Привет, это Лера! Хочу поделиться с вами секретом успеха Pixar: как у них получаются их знаменитые мультфильмы.
В книге «Корпорация гениев: как управлять командой творческих людей» Эд Кэтмелл, президент компании Pixar, рассказывает, что всё дело в том, что они трепетно относятся к исследованиям.
Работники студии не выпустят ни один мультик, пока не проведут исследование, не проверят гипотезы и не получат информацию, которая поможет развить историю и персонажей. На это уходят годы, зато каждый мультфильм становится хитом.
Два примера, как Pixar дотошно подходит к исследованию:
01 Для «Рататуя» Pixar поговорили с шеф-поваром Энтони Бурденом и переложили его эмоции и поведение на персонажа.
02 Для «Тачек» группа дизайнеров на собственном опыте испытала поездку по шоссе 66. Это сильно повлияло на пейзаж фильма, он максимально реалистичный.
Нам, руководителям, есть чему поучиться у студии Pixar. Наша задача — исследовать продукт, находить гипотезы, а потом быстро и дёшево их проверять. Но часто 90% гипотез — это не гипотезы вовсе: это процессы, задачи, цели, идеи, которые никак не влияют на бизнес.
Почему так происходит: руководитель делает миллион вещей, участвует в десяти проектах и вообще ничего не успевает. Как тут разобраться, на какую гипотезу стоит тратить время, а от какой стоит отказаться?
У нас в WANNABE есть интенсив Product Discovery, который поможет навести порядок и начать делать только то, что принесёт результат.
На интенсиве мы рассказываем:
— как анализировать контекст, какой продукт нужен рынку прямо сейчас;
— как понять, почему бизнес не растёт, что с этим делать, а чего не делать;
— как не тратить миллионы и проверить идею на MVP — в упор посмотрим на MVP и разберёмся, почему на самом деле это не первая версия продукта;
— как определить цену продукта;
— как находить как можно больше качественных гипотез и быстро их тестировать.
Привет, это Лера! Хочу поделиться с вами секретом успеха Pixar: как у них получаются их знаменитые мультфильмы.
В книге «Корпорация гениев: как управлять командой творческих людей» Эд Кэтмелл, президент компании Pixar, рассказывает, что всё дело в том, что они трепетно относятся к исследованиям.
Работники студии не выпустят ни один мультик, пока не проведут исследование, не проверят гипотезы и не получат информацию, которая поможет развить историю и персонажей. На это уходят годы, зато каждый мультфильм становится хитом.
Два примера, как Pixar дотошно подходит к исследованию:
01 Для «Рататуя» Pixar поговорили с шеф-поваром Энтони Бурденом и переложили его эмоции и поведение на персонажа.
02 Для «Тачек» группа дизайнеров на собственном опыте испытала поездку по шоссе 66. Это сильно повлияло на пейзаж фильма, он максимально реалистичный.
Нам, руководителям, есть чему поучиться у студии Pixar. Наша задача — исследовать продукт, находить гипотезы, а потом быстро и дёшево их проверять. Но часто 90% гипотез — это не гипотезы вовсе: это процессы, задачи, цели, идеи, которые никак не влияют на бизнес.
Почему так происходит: руководитель делает миллион вещей, участвует в десяти проектах и вообще ничего не успевает. Как тут разобраться, на какую гипотезу стоит тратить время, а от какой стоит отказаться?
У нас в WANNABE есть интенсив Product Discovery, который поможет навести порядок и начать делать только то, что принесёт результат.
На интенсиве мы рассказываем:
— как анализировать контекст, какой продукт нужен рынку прямо сейчас;
— как понять, почему бизнес не растёт, что с этим делать, а чего не делать;
— как не тратить миллионы и проверить идею на MVP — в упор посмотрим на MVP и разберёмся, почему на самом деле это не первая версия продукта;
— как определить цену продукта;
— как находить как можно больше качественных гипотез и быстро их тестировать.
Как построить взаимодействие с CPO, чтобы снизить уровень микроменеджмента?
Недавно на интенсиве для руководителей ученики вместе с Валерией Розовой решали кейсы. Предлагаем вам тоже потренироваться и рассказать, как бы вы решили следующую задачу.
Задача. Вы руководитель отдела дизайна в IT-компании. Ваш ключевой стейкхолдер, СPO — директор по продукту, активно вмешивается в процесс работы команды, не доверяет вашим решениям и требует согласования каждого шага.
Поделитесь, как бы вы организовали взаимодействие с CPO, чтобы он начал доверять? Потом мы поделимся своим решением.
Недавно на интенсиве для руководителей ученики вместе с Валерией Розовой решали кейсы. Предлагаем вам тоже потренироваться и рассказать, как бы вы решили следующую задачу.
Задача. Вы руководитель отдела дизайна в IT-компании. Ваш ключевой стейкхолдер, СPO — директор по продукту, активно вмешивается в процесс работы команды, не доверяет вашим решениям и требует согласования каждого шага.
Поделитесь, как бы вы организовали взаимодействие с CPO, чтобы он начал доверять? Потом мы поделимся своим решением.
Коллеги, не отвлекайтесь! 3 лайфхака, как проводить встречи без этой фразы
Может показаться, что те, кто есть на встрече, уже вовлечены. На деле участники могут отвлекаться на сообщения или параллельно пытаться делать другие задачи. Ваша задача — удерживать и возвращать внимание, чтобы эффективно использовать время встречи.
Для этого можно использовать разные способы:
01. Придерживаться структуры и проговаривать её вслух. Например, можно сказать: «Мы обсудили 1, 2, 3 и теперь переходим к…»
02. Повторять идею (или утверждение) несколько раз в разных формулировках. Это поможет убедиться, что аудитория запомнила основную мысль.
Например: «Давайте обсудим приоритеты для нашего следующего релиза. Я считаю, что ключевая задача — добавление новых функций. Это поможет нам привлечь больше пользователей и увеличить нашу аудиторию».
Или: «Изучив конкурентов, я пришёл к выводу, что, если мы сможем предложить новые функции, у нас появится возможность привлечь больше новых пользователей и улучшить позиции на рынке».
03. Задавать точечные вопросы конкретным людям и приглашать к совместному рассуждению.
К разработчикам: «Вы говорите о важности стабильности. Можете ли вы назвать конкретные проблемы, которые, по вашему мнению, нужно устранить в первую очередь? Как эти улучшения могут повлиять на удовлетворённость наших пользователей?»
К команде в целом: «Как мы можем найти баланс между добавлением новых функций и улучшением стабильности? Что можно сделать, чтобы одновременно работать над новыми функциями и решением текущих проблем?»
К отдельному участнику команды: «А как ты думаешь, что важно больше в этом релизе, новые функции или стабильность? Почему именно это?»
Перечисленные вопросы важно задавать по одному. Иначе человек может ответить на последний вопрос или на какой-то из них, за который зацепится его внимание.
#коммуникации — в этой рубрике рассказываем про рабочие коммуникации. В следующем посте этой рубрики поделимся, как говорить с собеседником на одном языке.
Может показаться, что те, кто есть на встрече, уже вовлечены. На деле участники могут отвлекаться на сообщения или параллельно пытаться делать другие задачи. Ваша задача — удерживать и возвращать внимание, чтобы эффективно использовать время встречи.
Для этого можно использовать разные способы:
01. Придерживаться структуры и проговаривать её вслух. Например, можно сказать: «Мы обсудили 1, 2, 3 и теперь переходим к…»
02. Повторять идею (или утверждение) несколько раз в разных формулировках. Это поможет убедиться, что аудитория запомнила основную мысль.
Например: «Давайте обсудим приоритеты для нашего следующего релиза. Я считаю, что ключевая задача — добавление новых функций. Это поможет нам привлечь больше пользователей и увеличить нашу аудиторию».
Или: «Изучив конкурентов, я пришёл к выводу, что, если мы сможем предложить новые функции, у нас появится возможность привлечь больше новых пользователей и улучшить позиции на рынке».
03. Задавать точечные вопросы конкретным людям и приглашать к совместному рассуждению.
К разработчикам: «Вы говорите о важности стабильности. Можете ли вы назвать конкретные проблемы, которые, по вашему мнению, нужно устранить в первую очередь? Как эти улучшения могут повлиять на удовлетворённость наших пользователей?»
К команде в целом: «Как мы можем найти баланс между добавлением новых функций и улучшением стабильности? Что можно сделать, чтобы одновременно работать над новыми функциями и решением текущих проблем?»
К отдельному участнику команды: «А как ты думаешь, что важно больше в этом релизе, новые функции или стабильность? Почему именно это?»
Перечисленные вопросы важно задавать по одному. Иначе человек может ответить на последний вопрос или на какой-то из них, за который зацепится его внимание.
#коммуникации — в этой рубрике рассказываем про рабочие коммуникации. В следующем посте этой рубрики поделимся, как говорить с собеседником на одном языке.
Когда наём становится необоснованным? — несколько сценариев + полезные материалы
Привет, это Тамара Мун, старший консультант TYPICAL.
Мне кажется, что бессмысленного найма очень много. Это происходит оттого, что руководители часто на любую проблему ищут пластырь в виде нового человека. Случай из практики реальной компании: человек нанял пять сотрудников, а потом почти сразу их уволил.
Несколько сценариев, почему так происходит:
01 Неопытный руководитель хочет поскорее нанять себе команду. Руководителю кажется, что если у него нет команды, то он не руководитель вовсе, он этакий вождь без племени. Наём в этом случае бессмысленный, потому что для новых сотрудников задач нет, а у руководителя нет компетенций, как управлять командой.
02 Компания привлекла крупную сумму, например инвестиции. И руководство приняло решение вложить эти деньги в увеличение компании, просто потому, что они сейчас есть.
03 В компании видят, что у конкурентов есть человек на какой-то позиции, и решают, что им тоже нужен такой человек. Например, менеджер YouTube. Это неоправданная причина найма, потому что компания не понимает, зачем именно им нужен такой человек. Может быть, у конкурента есть стратегия, зачем им менеджер по YouTube, а у нашей компании есть только информация об оргструктуре конкурента.
04 Нового человека нанимают, потому что «так сказали». Например, нанимающий менеджер говорит, что нужен человек. Кажется, всё правильно, ведь нанимающему менеджеру виднее. Наём неоправдан, потому что нанимающий менеджер не строит процесс вместе с командой, куда он нанимает человека, а работает исходя из своих нужд.
05 Наём «помощника» неэффективному сотруднику. Например, в команде есть старший продакт, который отлично работает со стратегией и её составляющими, но плохо коммуницирует с командой. Генеральный директор решает нанять ему второго продакта для помощи с регулярной обратной связью и работы с командой.
06 Наём для разрешения накопившихся в компании проблем, за которые никто не берётся. Например, в компании в приоритете клиенты и продажи, а людьми заниматься не привыкли. В компании отлаживают проектное управление и не понимают, почему руководители должны инвестировать время в наём, развитие и рост людей. Логичным решением кажется нанять эйчара, который всем этим займётся и снимет с руководителей все эти проблемы.
Выглядит это всё примерно так: «Мне нужен стол, фиолетовый, чтобы на ножках стоял» — всё. Для какой комнаты, для какой цели, зачем, куда — непонятно.
Как сделать наём системным процессом:
1. Убедиться, что нам нужен новый человек = проверить сценарии, когда наём оправдан.
2. Убедиться, что мы можем заняться наймом = у нас есть деньги и время.
3. Сформулировать профиль кандидата
4. Построить воронку = процесс, как мы нанимаем людей.
Материалы про наём из нашей Базы знаний:
— как организовать процесс найма и системную поддержку людей;
— как выстроить процесс найма в продуктовой команде без рекрутера;
— хорошая команда начинается с качественного найма.
Пишите в комментариях, с какими сложностями вы сейчас сталкиваетесь и какие вызовы перед вами стоят. Буду раз в месяц разбирать их у нас в канале.
#спроситеtypical
Привет, это Тамара Мун, старший консультант TYPICAL.
Мне кажется, что бессмысленного найма очень много. Это происходит оттого, что руководители часто на любую проблему ищут пластырь в виде нового человека. Случай из практики реальной компании: человек нанял пять сотрудников, а потом почти сразу их уволил.
Несколько сценариев, почему так происходит:
01 Неопытный руководитель хочет поскорее нанять себе команду. Руководителю кажется, что если у него нет команды, то он не руководитель вовсе, он этакий вождь без племени. Наём в этом случае бессмысленный, потому что для новых сотрудников задач нет, а у руководителя нет компетенций, как управлять командой.
02 Компания привлекла крупную сумму, например инвестиции. И руководство приняло решение вложить эти деньги в увеличение компании, просто потому, что они сейчас есть.
03 В компании видят, что у конкурентов есть человек на какой-то позиции, и решают, что им тоже нужен такой человек. Например, менеджер YouTube. Это неоправданная причина найма, потому что компания не понимает, зачем именно им нужен такой человек. Может быть, у конкурента есть стратегия, зачем им менеджер по YouTube, а у нашей компании есть только информация об оргструктуре конкурента.
04 Нового человека нанимают, потому что «так сказали». Например, нанимающий менеджер говорит, что нужен человек. Кажется, всё правильно, ведь нанимающему менеджеру виднее. Наём неоправдан, потому что нанимающий менеджер не строит процесс вместе с командой, куда он нанимает человека, а работает исходя из своих нужд.
05 Наём «помощника» неэффективному сотруднику. Например, в команде есть старший продакт, который отлично работает со стратегией и её составляющими, но плохо коммуницирует с командой. Генеральный директор решает нанять ему второго продакта для помощи с регулярной обратной связью и работы с командой.
06 Наём для разрешения накопившихся в компании проблем, за которые никто не берётся. Например, в компании в приоритете клиенты и продажи, а людьми заниматься не привыкли. В компании отлаживают проектное управление и не понимают, почему руководители должны инвестировать время в наём, развитие и рост людей. Логичным решением кажется нанять эйчара, который всем этим займётся и снимет с руководителей все эти проблемы.
Выглядит это всё примерно так: «Мне нужен стол, фиолетовый, чтобы на ножках стоял» — всё. Для какой комнаты, для какой цели, зачем, куда — непонятно.
Как сделать наём системным процессом:
1. Убедиться, что нам нужен новый человек = проверить сценарии, когда наём оправдан.
2. Убедиться, что мы можем заняться наймом = у нас есть деньги и время.
3. Сформулировать профиль кандидата
4. Построить воронку = процесс, как мы нанимаем людей.
Материалы про наём из нашей Базы знаний:
— как организовать процесс найма и системную поддержку людей;
— как выстроить процесс найма в продуктовой команде без рекрутера;
— хорошая команда начинается с качественного найма.
Пишите в комментариях, с какими сложностями вы сейчас сталкиваетесь и какие вызовы перед вами стоят. Буду раз в месяц разбирать их у нас в канале.
#спроситеtypical
Дайджест постов сентября: процессы, лидерство, наём и управленческие практики
Смотрим, что интересного вышло у нас за месяц.
Процессы и управление командами
→ Гайд: как вести переговоры, чтобы добиваться целей — как разработать сценарий действий, подготовить аргументы и контраргументы, завершить переговоры.
→ Как снизить микроменеджмент со стороны CPO — покажите фотографию пасты карбонара, может быть, это то, чего он так хотел.
→ Как фильтровать идеи, чтобы не тратить силы на всё подряд — Валерия Розова о том, как Pixar создаёт свои знаменитые мультфильмы.
Перформанс и рост команды
→ Чек-лист: как оценить перформанс команды — и понять, достигает ли команда целей и насколько эффективно она работает.
→ Как управлять встречами и проводить их эффективно — как структурировать информацию и что делать, если возникают конфликты.
→ Как понять, куда расти и с чего начать — Тамара Мун о подходах к росту.
Управленческие практики
→ Разбор практик из фильма «Основатель» — управленческие приёмы, которые помогли McDonald's добиться успеха.
→ Книги для руководителей — подборка от Валерии Розовой.
Баланс в команде: наём и выгорание
→ В каких ситуациях лучше не нанимать сотрудника — несколько сценариев и полезные материалы от Тамары Мун.
→ Сотрудник выгорает на работе — как действовать наперёд, чтобы уберечь себя и команду от синдрома эмоционального выгорания.
Смотрим, что интересного вышло у нас за месяц.
Процессы и управление командами
→ Гайд: как вести переговоры, чтобы добиваться целей — как разработать сценарий действий, подготовить аргументы и контраргументы, завершить переговоры.
→ Как снизить микроменеджмент со стороны CPO — покажите фотографию пасты карбонара, может быть, это то, чего он так хотел.
→ Как фильтровать идеи, чтобы не тратить силы на всё подряд — Валерия Розова о том, как Pixar создаёт свои знаменитые мультфильмы.
Перформанс и рост команды
→ Чек-лист: как оценить перформанс команды — и понять, достигает ли команда целей и насколько эффективно она работает.
→ Как управлять встречами и проводить их эффективно — как структурировать информацию и что делать, если возникают конфликты.
→ Как понять, куда расти и с чего начать — Тамара Мун о подходах к росту.
Управленческие практики
→ Разбор практик из фильма «Основатель» — управленческие приёмы, которые помогли McDonald's добиться успеха.
→ Книги для руководителей — подборка от Валерии Розовой.
Баланс в команде: наём и выгорание
→ В каких ситуациях лучше не нанимать сотрудника — несколько сценариев и полезные материалы от Тамары Мун.
→ Сотрудник выгорает на работе — как действовать наперёд, чтобы уберечь себя и команду от синдрома эмоционального выгорания.
Рассказать притчу или показать график — что лучше работает, когда защищаешь своё решение
Предположим, у вас еженедельная встреча с маркетологом и вы обсуждаете задачи на следующий квартал. Одна из задач — понять, как привлекать в свой продукт больше пользователей. У вас есть своё мнение, как это лучше сделать.
→ Расскажите вашему собеседнику, что вы думаете, на его языке. Если вы знаете, что человек любит цифры, — подкрепляйте свои тезисы цифрами. Если он любит метафоры — заранее придумайте метафоры к вашим тезисам, чтобы было легче донести ему мысль. Если использует англицизмы — вы тоже.
В карточках три примера, как можно построить свою речь на основе цифр, с метафорами или с англицизмами →
#коммуникации — в этой рубрике будем рассказывать про рабочие коммуникации.
Предположим, у вас еженедельная встреча с маркетологом и вы обсуждаете задачи на следующий квартал. Одна из задач — понять, как привлекать в свой продукт больше пользователей. У вас есть своё мнение, как это лучше сделать.
→ Расскажите вашему собеседнику, что вы думаете, на его языке. Если вы знаете, что человек любит цифры, — подкрепляйте свои тезисы цифрами. Если он любит метафоры — заранее придумайте метафоры к вашим тезисам, чтобы было легче донести ему мысль. Если использует англицизмы — вы тоже.
В карточках три примера, как можно построить свою речь на основе цифр, с метафорами или с англицизмами →
#коммуникации — в этой рубрике будем рассказывать про рабочие коммуникации.