OE_ODA Telegram 450
Как компания внедряла систему управления автопарком — и чуть не провалила всё

Представьте: вы руководите проектом, который должен вывести компанию на новый уровень. Система автоматизации управления автопарком обещает сократить издержки, оптимизировать маршруты и облегчить работу диспетчеров.

В итоге систему внедрили, но люди её проигнорировали 😓

Что пошло не так?

Рассказываем реальный кейс участника нашего Практикума «Управление изменениями».

⁉️«У нас и так всё работает. Зачем это вообще нужно?»

Эти слова руководитель проекта услышал уже на первом этапе внедрения системы. Диспетчеры и мастера, которые годами работали по отлаженной схеме, категорически отказывались принимать изменения.

До автоматизации
Каждый цеховой мастер управлял транспортом по личным предпочтениям. На перевозку коробки могли отправить самосвал, а крупные заказы передавали сторонним подрядчикам. Все данные хранились больше в головах сотрудников, чем в документации.

Руководство решило навести порядок. Тем более что система управления автопарком на базе 1С уже успешно работала на соседнем заводе. Казалось бы — бери и внедряй.


НО…

🔥Ошибка 1: «Они сами всё поймут»
«Это не наша забота — объяснять людям, зачем эта система. Пусть привыкают».
Никто не удосужился объяснить сотрудникам, зачем нужны изменения. Люди видели одно: их привычный уклад ломают, а новой ценности не предлагают.

🔥Ошибка 2: Кто отвечает за проект?
Куратором проекта назначили руководителя направления, у которого не хватало полномочий для серьёзных решений.
А руководителем сделали IT-специалиста.

Он прекрасно знал, как работает система, но не понимал бизнес-процессов.

Приоритеты были расставлены так:
Сначала настройка программы.
Потом — как получится.

«Старый способ быстрее, а тут везде ошибки»

Когда систему наконец внедрили, её ждал «ледяной приём»:

😓Алгоритмы оптимизации не учитывали реальную работу завода.

😓Система могла отправить одну и ту же машину в разные точки одновременно.

😓Сложный интерфейс: диспетчеры путались в настройках.

😓Отсутствие обучения: людей никто не научил пользоваться системой.

😓Многие продолжали работать вручную: печатали графики, корректировали их на бумаге, а данные в 1С просто не обновляли.

💎💎💎💎💎💎

А ТЕПЕРЬ ЧТО ПОМОГЛО ВСЕ ИСПРАВИТЬ?

💎Рабочая группа: сформировали команду из ключевых сотрудников — мастеров, диспетчеров и руководителей цехов.

💎Диалог с пользователями: вместе выявили проблемы и определили, что нужно доработать в системе.

💎Регулярные встречи: постоянно обсуждали изменения и собирали обратную связь.

В результате систему начали перестраивать под РЕАЛЬНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ СОТРУДНИКОВ.

💎Конкретные улучшения: доработали алгоритмы оптимизации, чтобы учитывать особенности завода, например, загрузку машин.

💎Упростили интерфейс: сделали его интуитивно понятным.

💎Автоматизировали рутинные задачи диспетчеров: многие операции стали выполняться без их участия.

💎Финальный шаг: регламент и обучение
Один только технический апгрейд не помог бы.

💎Прописали новые правила работы с системой. Согласовали их с пользователями, чтобы было понятно, кто и за что отвечает.

💎 Регулярные выездные сессии. Руководители сами приходили к диспетчерам, смотрели, как они работают, и оперативно исправляли проблемы.

РЕЗУЛЬТАТЫ:

✔️Диспетчеры начали активно использовать систему.
✔️Оптимизация маршрутов сэкономила первые средства.
✔️Люди перестали воспринимать систему как врага.

Хотите знать, как сделать сотрудников союзниками, а не противниками изменений?

7–8 февраля на Практикуме «Управление изменениями» мы дадим пошаговый план внедрения трансформаций. Полная программа практикума.

Задавайте вопросы в комментариях — ответим всем лично!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM



tgoop.com/OE_ODA/450
Create:
Last Update:

Как компания внедряла систему управления автопарком — и чуть не провалила всё

Представьте: вы руководите проектом, который должен вывести компанию на новый уровень. Система автоматизации управления автопарком обещает сократить издержки, оптимизировать маршруты и облегчить работу диспетчеров.

В итоге систему внедрили, но люди её проигнорировали 😓

Что пошло не так?

Рассказываем реальный кейс участника нашего Практикума «Управление изменениями».

⁉️«У нас и так всё работает. Зачем это вообще нужно?»

Эти слова руководитель проекта услышал уже на первом этапе внедрения системы. Диспетчеры и мастера, которые годами работали по отлаженной схеме, категорически отказывались принимать изменения.

До автоматизации
Каждый цеховой мастер управлял транспортом по личным предпочтениям. На перевозку коробки могли отправить самосвал, а крупные заказы передавали сторонним подрядчикам. Все данные хранились больше в головах сотрудников, чем в документации.

Руководство решило навести порядок. Тем более что система управления автопарком на базе 1С уже успешно работала на соседнем заводе. Казалось бы — бери и внедряй.


НО…

🔥Ошибка 1: «Они сами всё поймут»
«Это не наша забота — объяснять людям, зачем эта система. Пусть привыкают».
Никто не удосужился объяснить сотрудникам, зачем нужны изменения. Люди видели одно: их привычный уклад ломают, а новой ценности не предлагают.

🔥Ошибка 2: Кто отвечает за проект?
Куратором проекта назначили руководителя направления, у которого не хватало полномочий для серьёзных решений.
А руководителем сделали IT-специалиста.

Он прекрасно знал, как работает система, но не понимал бизнес-процессов.

Приоритеты были расставлены так:
Сначала настройка программы.
Потом — как получится.

«Старый способ быстрее, а тут везде ошибки»

Когда систему наконец внедрили, её ждал «ледяной приём»:

😓Алгоритмы оптимизации не учитывали реальную работу завода.

😓Система могла отправить одну и ту же машину в разные точки одновременно.

😓Сложный интерфейс: диспетчеры путались в настройках.

😓Отсутствие обучения: людей никто не научил пользоваться системой.

😓Многие продолжали работать вручную: печатали графики, корректировали их на бумаге, а данные в 1С просто не обновляли.

💎💎💎💎💎💎

А ТЕПЕРЬ ЧТО ПОМОГЛО ВСЕ ИСПРАВИТЬ?

💎Рабочая группа: сформировали команду из ключевых сотрудников — мастеров, диспетчеров и руководителей цехов.

💎Диалог с пользователями: вместе выявили проблемы и определили, что нужно доработать в системе.

💎Регулярные встречи: постоянно обсуждали изменения и собирали обратную связь.

В результате систему начали перестраивать под РЕАЛЬНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ СОТРУДНИКОВ.

💎Конкретные улучшения: доработали алгоритмы оптимизации, чтобы учитывать особенности завода, например, загрузку машин.

💎Упростили интерфейс: сделали его интуитивно понятным.

💎Автоматизировали рутинные задачи диспетчеров: многие операции стали выполняться без их участия.

💎Финальный шаг: регламент и обучение
Один только технический апгрейд не помог бы.

💎Прописали новые правила работы с системой. Согласовали их с пользователями, чтобы было понятно, кто и за что отвечает.

💎 Регулярные выездные сессии. Руководители сами приходили к диспетчерам, смотрели, как они работают, и оперативно исправляли проблемы.

РЕЗУЛЬТАТЫ:

✔️Диспетчеры начали активно использовать систему.
✔️Оптимизация маршрутов сэкономила первые средства.
✔️Люди перестали воспринимать систему как врага.

Хотите знать, как сделать сотрудников союзниками, а не противниками изменений?

7–8 февраля на Практикуме «Управление изменениями» мы дадим пошаговый план внедрения трансформаций. Полная программа практикума.

Задавайте вопросы в комментариях — ответим всем лично!

BY ODA




Share with your friend now:
tgoop.com/OE_ODA/450

View MORE
Open in Telegram


Telegram News

Date: |

With the administration mulling over limiting access to doxxing groups, a prominent Telegram doxxing group apparently went on a "revenge spree." Find your optimal posting schedule and stick to it. The peak posting times include 8 am, 6 pm, and 8 pm on social media. Try to publish serious stuff in the morning and leave less demanding content later in the day. The public channel had more than 109,000 subscribers, Judge Hui said. Ng had the power to remove or amend the messages in the channel, but he “allowed them to exist.” Those being doxxed include outgoing Chief Executive Carrie Lam Cheng Yuet-ngor, Chung and police assistant commissioner Joe Chan Tung, who heads police's cyber security and technology crime bureau. Clear
from us


Telegram ODA
FROM American