Замужем! Когда в декрет?

Продолжаю рассказывать, как обещала, про самые «веселые» манипуляции с которыми сталкивалась сама в карьере. Добавляйте свои в комментарии!

Это был буквально первый вопрос, который мне задали на собеседовании в одну компанию. Притом даже после вежливого ответа, который я сейчас бы заменила на элегантное «а тебя ебёт?», тема влияния декрета на работодателя продолжилась...

Стало понятно, что найм меня — воспирнимается как "риск" для работодателя. Это может и скорее всего будет использоваться для продавливания более скромных условий, или чтоб я не возмущалась на большую нагрузку в процессе работы, или тому, что хорошие возможности отдаются тем, кто не находится "в группе риска".

После пары этих фраз я просто встала и ушла. Если не отрабатывать подобные манипуляции эффективно, вы на своей шкуре почувствуете стеклянный потолок в компании. А самое тяжёлое — это когда вы верили, что всё хорошо или даже отлично, а потом оказывается, что вы верблюд.

Попасть в такую ситуацию может каждый, а вот как ее быстро отловить и что дальше делать, чтобы не потерять много энергии и, возможно, денег — это навыки, которые можно получить. Что я вам очень-очень советую сделать.

Например, это можно сделать на новом потоке курса по осознанным коммуникациям для C-level. Фиксированной даты начала нет, начинаем как набрали группу и по согласованному расписанию, через входное тестирование-скрининг.

#анонс #online
Факапы управленцев в коммуникации: истории, которые обычно никто не рассказывает

Пока готовим статью про восхождение обычных людей к топам (таким же по сути обычным людям, но более тревожным), анонсирую что можно послушать от меня веселые истории того, как руководители продалбываются и как этого избежать вам.

Конференция Flow в целом для системных бизнес-аналитиков, но честно говоря целая куча факапов в онлайне мне кажется понравится каждому, кто глубоко в создании и развитии продуктов.

Познакомиться подробнее можно тут
Дата — 26 апреля
Мое выступление — здесь, время смотрите сами, боюсь всех сбить с учетом разных часовых поясов 😁

Как расти из сотрудника в руководителя и не сломаться по пути

Самые частые вопросы, который я слышу — "что делать, чтобы меня наконец-то сделали руководителем?". А второй — "а как вырасти из руководителя в того, кто *руководит руководителями*?"

Собралась с силами и постаралась ответить на первый вопрос. Зайдет — отвечу и на второй.

Тезисы, коротко:

1. Посмотрите по сторонам. Реально ли расти в вашей компании или надо собирать кейсы для прыжка в следующую?

2. Начинайте с лидерства без полномочий. Убедите команду и руководство, что вам можно доверить людей — хотя бы временно, хотя бы под проект.

3. Меняйте язык. Пока вы говорите метриками и UX’ами, вы интересны только другим продуктам. Начинаете говорить деньгами — становитесь интересны C-level. Хотите выше? Учатесь говорить языком стратегии и инвестиций.

4. Строите отношения заранее. Если у вас нет союзников — вы не вырастете. Ни вверх, ни вбок.

5. Не думайте, что "опыт руководства" = "я умный, сам всё сделаю быстрее". Настоящий рост начинается тогда, когда вы умеете планировать задачи, которые делают не вы. И всё равно делают вовремя.

И самый главный пункт — сто раз подумайте, а надо ли оно вам вообще. Потому что быть крутым специалистом, которого уважают, платят хорошо и не заставляют влезать в корпоративные подковёрки — иногда куда приятнее, чем быть топом, за которым всегда охотятся голодные акулы.

Так все выглядит просто, а на самом деле конечно делать надо дохера.

В pdf постаралась добавить примеров и расписать подробнее. Очень интересно, как вам такой формат - пишете комментарии, вопросы и ставьте реакции!

Не про жёсткость и мягкость. Про адекватность #анонс

Сегодня уже никто всерьёз не считает, что руководителю нужно быть авторитарным, чтобы не дай боже сотрудники не попытались сесть на шею. Но и быть вечно «удобным» и «мягким» — тоже не выход. Это часто заканчивается выгоранием самого руководителя и полной потерей управляемости.

И тут возникает вопрос, как нащупать эту грань, чтобы сотрудники не боялись приходить к тебе, но при этом не терять границы и управленческую эффективность?

Важно сделать шаг в сторону от модели «жесткий/мягкий». Управление — это не вопрос стиля. Это вопрос задач, контекста и целей. Без резких качелей от «милого» до «взрывного». Без страха, что, проявив строгость, вы станете «плохим». Или наоборот — что, проявив мягкость, потеряете авторитет.

В четверг, 24 апреля в 20:00 МСК, наш тренер Нелли Григорьева проведет воркшоп о том, как выстроить адекватную стратегию без этих качелей:

—Что нужно, чтобы команда вас уважала?
— Как понять, когда вы перегибаете с мягкостью — или, наоборот, с жёсткостью?
— Как выстраивать доверительные отношения с людьми и через это укреплять авторитет?

Формат: Разбор кейсов в эфире Zoom. Также вы сможете поделиться своей историей и получить разбор от эксперта.

Зарегистрироваться на воркшоп можно в боте (он же пришлёт ссылку на зум)

И еще немного про манипуляции

В марте ходила на подкаст makesense, где мы говорили о «корпоративных играх престолов» с Юрой Агеевым.
Так вот у кого не было времени послушать — вышла небольшая выжимка от партнеров ребят в статье на vc, можете пробежаться:
https://vc.ru/life/1945335-kak-raspoznat-manipulyacii-na-rabote#Kak-manipulirovat-no-ne-manipulirovat

Как доносить свою позицию до руководства так, чтобы вас услышали и что-то менялось? #анонс

Знакомо, когда обсуждения затягиваются, а решения так и не принимаются? Например, коллеги спорят на созвоне о приоритетах задач или на переговорах безуспешно пытаются продвинуть свои идеи. Проблема часто не в самих аргументах, а в том, как ведется дискуссия.

Чтобы эффективно донести свою позицию, в начале переговоров нужно определить, как именно вы будете договариваться. Один из лучших для этого приемов — постановка критерия принятия решения. Например, сказать:

«Коллеги, сейчас наш главный фокус — показать продукт инвестору и заинтересовать его. Давайте обсудим, как каждый из ваших предложений приблизит нас к этой цели?»

Это только один из приемов, которые могут помочь. Если вы сталкивались с ситуацией, когда ваши идеи игнорируют, аргументы не работают, а инициативы «зависают» — приходите на открытый воркшоп от Soft Skills Lab и ProductLand 29 апреля в 20:00 по мск (уже завтра).

На нем наш тренер Анна Мигунова:

— даст готовый фреймворк для подготовки к переговорам
— разберет другие приемы коммуникации в переговорах
— научит аргументировать так, чтобы к вам прислушивались и доверяли

Переходите в бота, чтобы получить ссылку на зум

Сапожник без сапог — Исповедь жертвы перфекционизма

Раньше я была перфекционисткой и требовала от себя идеала во всём. Сейчас я научилась отпускать перфекционизм в 90% случаев (именно научилась!). Я не требую от себя успешного успеха и отсутствия ошибок, если только учусь что-то делать. Начала заниматься хобби или  осваивать навык 
— не ожидаю сразу гениальных результатов.

Другое дело области, в которых я считаю себя экспертом.

Недавно рассказывала человеку о наших курсах по коммуникации — и ловила себя на словах: «ну, это типа… ну короче… как бы…».

«Осознанные коммуникации» не про ораторское мастерство, но я и готовила выступающих, и сама выступаю давно и много, и потому в моей голове есть большой диссонанс между тем, как я выражаюсь, и тем, как я как будто это делать должна.

А вот настоящий удар — когда ошибки касаются ключевой экспертизы. Пропустила недочёт в бизнес-процессах, не заметила перегруза у сотрудника — и вот уже чувство: «Я должна была это предвидеть». И не важно, почему произошло и насколько это было возможно правда предугадать — в голове любые уточнения «почему не получилось» звучат как оправдания.

В общем, избавление от профессионального перфекционизма — пока ещё очень в процессе!

Вопрос к вам: а в чём вы косячите, несмотря на экспертность? Где ваш «сапожник» остался «без сапог»? Делитесь — посмеёмся (или поплачем) вместе.

И вообще, дайте знать реакцями, у кого есть перфекционистские наклонности? ))

Как отдыхать, когда ты руководитель?

На майских хочу поговорить про отдых. Раньше я думала, что отдых — это когда ты просто не работаешь. Сейчас понимаю, что это слишком примитивный подход для предпринимателя. Особенно для бывшего перфекциониста, который не мог нормально отделаться от работы))

Я выделила для себя два принципиально разных вида отдыха. Первый — когда ты был физически или эмоционально выжат, даже если работа была в кайф. Тут все просто: сон, спорт, массаж, плавание — банально, но работает. Второй тип сложнее — это когда ты не столько устал, сколько зашорен. Голова перестает генерировать новые идеи, а значит, нужно радикально переключать мозг. Для меня это либо хорошая фэнтези-книга, которая полностью захватывает воображение, либо что-то экстремальное вроде гонок на водных скутерах. Адреналин отлично вышибает все рабочие мысли из головы))

Теперь про главный страх каждого предпринимателя — "а что будет, если я пропаду". Поверьте на слово, команда не развалится. Те мелкие ошибки, которые они могут сделать в ваше отсутствие, стоят дешевле, чем ваше выгорание. Более того, иногда это полезно — покажите, что доверяете им и их решениям. Это и сделает их самостоятельнее, и укрепит лояльность к вам.

Сейчас мой отдых выглядит так: короткие, но частые перезагрузки вместо редких долгих отпусков. Иногда это просто день без встреч, иногда — что-то экстремальное, где физически невозможно проверять телефон. А иногда — работа с пляжа, но только если это действительно приносит удовольствие, а не делается из чувства вины.

Вот такой парадокс — чем лучше ты умеешь отдыхать, тем эффективнее работаешь. А команда тем временем учится жить без постоянной опеки. Всем только лучше.

А вам удается по-настоящему отключаться или работа все равно настигает?

Подписаться или отписаться?

Рассказываю о том, как растить бизнес через людей. Как стать таким руководителем и СЕО, за которым пойдут и с которым сделают х10. А это точно возможно, потому что навыки по-настоящему эффективного руководителя бизнеса — нифига не врожденный талант. Их можно и нужно изучать и практиковать, и это база для построения бизнеса любого масштаба.

🔸Про меня:
В прошлом я была консультантом, аналитиком, потом продакт-менеджерила, а сейчас я Founder&CEO Soft Skills Lab — технологичной школы коммуникации и управления. Мы начали создавать школу больше 10 лет назад вместе с моим мужем и еще одним основателем Юрой Клименко, и сейчас вместе продолжаем растить Soft Skills Lab в бизнес.

Я училась в Вышке бизнес-информатике и в университете Мюнстера в Германии на IT-кафедре. Работала со 2-го курса: ex-Deloitte, ex-Glowbyte, также за спиной несколько стартапов (даже не все провальные), работа с российскими и международными командами.

Сейчас преподаю, развиваю бизнес и много продвигаю нашу компанию через выступления, а в паузах плаваю и играю в падел, чтобы проветрить голову. Недавно написала книгу про практичные коммуникации «Эффективный конфликт» (тут можно сделать предзаказ).

🔹Зачем веду канал:
Устала видеть, как “руководство” сводится или микроменеджменту, или к выгоранию сотрудников, или к «я все сделаю сам». Я верю и знаю, что можно по-другому:
- рост компании — это не подвиг команды и тушение пожаров, а результат системной работы.
- руководство компанией — это не “убедить команду”, а взять ответственность, даже если ты сам в растерянности и мало что понятно.
- факап — это не стыдно. Стыдно его не анализировать и продолжать делать вид, что все под контролем. Если ты игнорируешь ошибки — не меняешься и не растешь.

🔸Любимые подписчиками посты:
- Почему стили управления — херня полная
- Разбор кейса «Что делать, если ваш проект пытаются увести?»: часть 1, часть 2 и часть 3
- Как строить доверие с командой и почему вам нужна беседа с мемами

В общем, как вы поняли, рассказываю, как руководителю наладить управление компанией, чтобы не развалилась за ночь, с помощью команды, которую не нужно контролировать на каждом шагу.

Также я время от время разбираю кейсы и отвечаю на посты своих коллег из папки Products:
— как я закипела от разговора с Андреем Менде (@productdo)
— что в команде Насти Борисюк (@borisbutton) сделали с "я дизайнером, мне лучше знать как надо"
— и как Тигран Басеян (@blackproduct) чуть не послал стейкхолдера

Если это все звучало разумно — подписывайтесь, буду рада вашим реакциям, комментариям и вопросам =)

Как сильно наш бизнес заморачивается стратегией и планированием?

Для контекста нужно понимать, что именно как компания мы существуем не так давно. Сначала это был клуб, хобби, максимум школа переговоров — мы вообще себя компанией не считали. Только спустя несколько лет завелись всякие продажи, маркетинг, пиар и пришлось признать, что из школы родился настоящий бизнес.

🔸 Долго выезжали на лозунге «просто быть лучшими»
Самое близкое, что у нас было к стратегии первые 1-2 года — это уверенность, разделяемая всеми, что мы хотим построить лучшую переговорную школу. Мы начинали с довольно молодой командой (да она не сильно-то успела постареть), разбирались на ходу и было сложно на тот момент думать о чем-то, кроме сиюминутных задач. Когда первые процессы были настроены и первые шишки набиты, стало понятно, что это «быть лучшим» надо как-то детализировать. И да, я считаю что это нормальная история для только-только вылупившегося бизнеса.

🔹 Очень не хотелось карго-культа и лишней работы
Это частый страх у предпринимателей, особенно вышедших из корпоратов, и меня не обошел стороной. Больше всего пугала идея устраивать «стратегические сессии ради стратегических сессий», на которых все друг друга либо превозносят, либо обсирают, а толку — ноль. Поэтому мы потормозили немного еще и в тот момент, когда необходимость общего контекста и направления уже была очевидна.

🔸 Постарались вложить в процесс не больше ресурсов, чем нужно для резульатта
В качестве подготовки поговорили с несколькими похожими по масштабу и духу компаниями, выбрали внятный фреймворк и стали его придерживаться. Кстати, в этом году я ради интереса попытала чатгпт — так он мне почти по шагам выдал почти тот же план, что мы сами составили для себя в прошлом.

🔸 Обновление затянули, надо бы чаще
Все время казалось «да все и так понятно», и в итоге мы год не возвращались к этому домашнему заданию. Но пора — будем смотреть глобально, что в текущем контексте работает, а что нет, и корректировать планы.

Так что да — даже маленькой компании стратегия нужна. Особенно в стартапах, если не хотите его проебать. А вот насколько тщательно и «по учебнику» стоит ее делать — вопрос сложный. Очень многие сейчас успешные бизнесы, если бы их тщательно просчитали и спланировали, были бы нафиг отброшены из-за нереалистичности своих планов и амбиций. Мы такие же, любим говорить, что если б мы знали все о том, как растить стартап в компанию, ни в жизни бы не вложились в SSL 😁

Есть ли у нас тут люди из стартапов? Расскажите, как у вас было со стратегическим планированием на старте и как сейчас?

Кому задавать вопросы, когда ты уже не джун в управлении?

🔸 Когда растёт бизнес, а вместе с ним — команда, ставки и давление, стандартные советы больше не работают. Начинаются вопросы, на которые тебя никто не готовил:
— Как уйти в отпуск и не оставить за собой выжженную землю?
— Как перестать быть главным героем операционки, но не потерять рычаги?
— Как нанять CEO и не сломать его авторитет?

Важно в таких моментах опереться на опыт реальных людей, которые прошли через десятки болезненных кейсов.

🔹 Например, я недавно нашла канал просто невероятного человека — Виктора Савюка. Окончил ВМК МГУ, построил два единорога, Dendy и AKADO, а ещё провёл больше 3500 стратегических сессий с фаундерами и управленцами. Это канал про конкретные решения: людей, процессы, деньги, влияние, рост.

Понятно, что образование — это не вся история про человека и его путь. Но лично у меня всё равно есть отдельный пиетет перед ВМК МГУ, а тем более перед такими клёвыми бизнесами как Dendy, это же блин наше детство!

🔸 На своём канале он разбирает то, что реально волнует фаундеров и управленцев. Не все на 100% совпадает с моей позицией, но ведь это же отлично, когда видишь то, с чем хочется поспорить, верно? Вот примеры:
— Эффект казино: как внутренний PR создаёт атмосферу успеха в команде
— Кого и когда нанимать, чтобы не захлебнуться
— Как должна меняться мотивация с ростом компании (и что делать, если не меняется)

Очень рекомендую подписаться @savyuk_mentor

А вы как «догружаете» в себя управленческий опыт? Читаете? Консультируетесь? Или только шишками?

Реклама. ИП Савюк В. А. ИНН 772000811172, erid: 2VtzquvSmgG

#кейс
Невыполнимые KPI

Наверное, случался хоть раз почти у каждого. Но тут — с нюансами. Рассказывайте, как бы решали!

🔸 Ваше руководство ставит вам KPI, которые не бьются ни с ресурсами, ни с реальностью, (если только не загнать команду вообще в адское выгорание, и то не факт).

Ваши возражения не принимаются, дополнительных ресурсов не дают, поощрять команду в случае все же выполнения тоже будет нечем. На все ваши возражения вам отвечают:

"Твоя задача — мотивировать людей, а чтобы всем премии раздать, много ума не надо".

Собственно, когда вы делитесь KPI с командой, вы слышите то, что и так знаете — "это нереально, это невыполнимо". Один опытный сотрудник высказывает это явно, другие согласно кивают — бунт не за горами.

🔹Так как кейс гипотетический, можете предлагать пути решения разной степени моральной сомнительности :). Главное, чтобы было эффективно.

Вот так. Делитесь, какой будет ваш план действий?

#кейс
Невыполнимые KPI — Разбор. Часть 1

Постарались на славу! Давайте подытожим, что тут интересного.

🔹Первая часть — это анализ и действия в целом на ситуацию «Вам поставили невыполнимые KPI и ваших возражений не слушают».

Самые правильные вопросы, которые звучали в комментариях:
— А почему появились такие неадекватные KPI?
— А что будет, если отказаться их выполнять?

🔸Увы, часто аргументы, что вы не готовы урабатывать команду ради этого KPI, идут нахер в глазах руководства, если у KPI была причина: например, если их не достигнуть, то компанию/направление вообще нахрен закроют. Зачем работать в такой компании — тоже хороший вопрос, но иногда так и правда бывает. Кризисы никого не щадят, например.

Более того, страшное, но знакомое многим менеджерам: иногда и правда ради достижения цели целесообразно выжечь команду и набрать новую. Но если у вас такое часто — лучше пересмотрите свои цели.

🔹Так значит ли это, что отказать нельзя? Конечно можно, это ключевой скилл корпоративного менеджера.

Но! Если уж отказывайтесь от KPI — будьте последовательны и не давайте сделать себя козлом отпущения: аргументируйте и документируйте свой отказ, хотя бы в почте — эскалируйте на руководителя вашего руководителя. Возможно параллельно выяснится, что за херня происходит.

🔸В случае эскалации ваши отношения с руководителем скорее всего пострадают. Но еще больше пострадает ваша карьера и репутация, если вы отказались, все сказали, а с точки зрения компании KPI вам все же были выставлены — и вы их провалили.

Увы, не всегда получается урезонить руководство, и это нормально. И даже нормально в этом жить и работать кстати, если это взвешенное решение.

Делитесь, с кем такое было, и как закончилось?

#кейс
Невыполнимые KPI — Разбор. Часть 2

Если же принимаете KPI, потому что понимаете — иначе нельзя, то возникает две новые задачи:
1. Собственно, достижение цели
2. Работа с командой

Первое — как достигнуть недостижимой цели?

🔹 Краткосрочное усиление:
— Аутсорс. Ввозможно, руководство принципиально не готово дать ресурсы вам, но готово дать их на время или разрешить договориться с кем-то получится
— Договоренности с другими командами о взаимовыручке на сложный период
— Удивитесь, иногда поможет даже нетворк. Меня несколько раз спасали консультации, данные бесплатно и вовремя

🔸 Попытка изменения цели:
— Подмена KPI: не можем вырастить метрику А, но вот метрика Б и она про ту же цель
— Отказ от других приоритетов: ок мы растим А но нахер забиваем на Б, В и Г
— Компромиссы по целям: 70 или 80% вместо 100% - тоже результат

Все это возможные пути, с одной важной оговоркой — убедитесь, что вы согласовали это изменение, причем до того, как взялись за дело. Очень, очень опасно соглашаться на KPI, зная, что он недостижим, но надеясь «переубедить позднее».

Еще, конечно, есть фрод метрики. Крайне не рекомендуется — уж лучше все провалить, так хотя бы в другой компании вы сможете начать все с начала.

🔸 Второе — как работать с командой, которая уже дала фидбек про нереальность цели?

Пока есть шанс, конечно пробуем договориться: нематериальные плюшки: опять же лучше если вы все таки можете их согласовать с руководством, но обычно есть как выкрутиться и без этого.

Но если нет…

🔷 Готовьте план на случай, если «продать» команде не получится.
И согласуйте его с руководством, ведь скорее всего в этом плане вам придется кого-то показательно уволить. Кстати, иногда процесс обсуждения этого плана помогает добиться и изменения KPI в том числе — руководство начинает серьезнее воспринимать ситуацию, потому что раньше предполагали, что вы нагнетаете.

🔸 Да, одно из супер-полезных качество руководителя — это уметь «продавать» решения и мотивировать команду. Но вы не сможете всегда быть на стороне команды и быть за ее комфорт.

Требовать от команды выполнять задачи, даже когда с вами не согласны — тоже задача руководителя. Потому что иногда хрен ты по-другому сделаешь задачи бизнеса, а никто не будет растить руководителя, приоритет которого всегда команда (средство достижения целей), а не сам бизнес (и как правило его выручка). Вот такая вот капиталистическая грустная правда.

🔹 Ваши грустные или злорадствующие ответы-истории как всегда приветствуются в комментариях!

PS если что, ради написания этого текста ни одного сотрудника показательно не уволили = )

Софты — это не прихоть

🔹 На самом низком уровне в карьере — можно выжить с минимальными софтами (хотя уметь учиться — в общем-то главный софт джуна). Ты и правда сможешь просто получать задачки и делать их без каких-либо особых сложностей. Можно даже дорасти до миддла и там абсолютно также сидеть и, как робот, делать выданные таски.

🔸 Софты нужны для роста по карьерной лестнице. Потому что рост в карьере в 80% случаев подразумевает управление людьми в итоге: тот же тимлид — это уже не просто разработчик, но и менеджер, хотя бы частично. У меня есть несколько примеров, когда синьора разработчика делали тимлидом, а потом проворачивали фарш обратно — так сложно ему было справиться с новой ролью.

🔹 Тебя будут абьюзить, если ты будешь не знать, как защититься. Так же, как если не знать свои права в плане закона, если не знаешь свои права с точки зрения коммуникаций и переговоров, не умеешь выставлять границы — об тебя будет значительно легче вытереть ноги. Ты можешь даже не сразу понять, что тебя поставили в максимально херовое положение, пока полноценно в нём не завязнешь. И это касается не только больших переговоров с другими компаниями, но и вопросов условий на текущей работе — переработки, невыполненные компанией обещания. Как итог, выгорание происходит, поверьте, даже с самыми умными и успешными, когда они не понимают социального контекста.

🔸 Ошибки в софтах сложнее исправлять. Представь: вот послал ты человека нахуй, а тебе с ним потом делать проект. Извинения уже не факт что помогут. Но это я привела очень простой пример, в реальности всё чаще гораздо сложнее. И нельзя взять паузу на подумать, нельзя отмотать время, нельзя запустить диалог ещё раз, даже если очень хочется. Ты строго ограничен во времени, и если ты не готов сейчас - исправление потребует больших усилий, и не факт что получится.

Делитесь, какие вы видели самые большие проебы в софтах у окружающих?

#временныйпост
Я на Product Camp заехала на несколько часов. Если вы здесь и хотите пообщаться, пишите в комментариях, попробуем найтись)