on the people’s side

Организационные защиты: два наблюдения о консалтинге

Я занимаюсь одной из самых невидимых и зачастую напряжённых областей в компаниях — психологическим климатом и корпоративной культурой. В общении с компаниями про их задачи и запросы часто замечаю тонкие организационные защитные реакции, которые не всегда осознаются, но могут серьёзно мешать решать проблему. Мне нравится сравнение с защитными реакциями человека, у которого есть проблема, но он не может запросить поддержку в открытую.

1. Компании готовы очень много платить за то, чтобы не говорить о проблеме.
Например, на запрос вроде «мы все переругались и не можем работать без конфликтов, и это влияет на сотрудников» в виде решения ищут лидерские программы по обратной связи, обучение коммуникации и пр. Однако, более эффективным решением могло бы быть собрать команду и начать честный разговор: "У нас выгорают сотрудники и уходят, мы не можем конструктивно решать конфликты, и последствия этого серьёзны."
Такой разговор без поддержки часто невозможен, и именно здесь я вижу свою самую большую пользу: облечь проблему в слова без обвинений, заметить деструктивные патерны коммуникации, направить диалог в нужное русло. Если удастся провести диалог на сложные темы, это станет первым шагом к решению проблемы — к осознанию себя в ней.

2. Конкуренция с консультантом
В некоторых организациях возникает ощущение, что консультант конкурирует с внутренними сервисами, например с HR. Тебе ставят задачу в жёстких рамках, а не озвучивают запрос, а если эти рамки не работают, попытки их изменить или почелленджить воспринимаются резко. Например, при планировании программы тебе могут не позволить даже поговорить с руководителем — основным заказчиком.
Мне кажется, это следствие того, что HR как функция, отвечает за людей, за развитие и культуру. Получается, что важнейшие задачи руководителей как будто делегированы другому подразделению, с них спрашивают результат, хотя по факту напрямую влияние невысокое. И, соответственно, если есть необходимость обращаться к внешнему консультанту (именно консультанту, не подрядчику с готовым решением), то это воспринимается как недоработка HR.
В итоге получается, что запрос на помощь есть, но поддержать почти невозможно, так как он озвучен из установки “если я прошу о помощи, значит я слабак / плохой специалист (нужное вписать)”.
При этом, в защиту HR хочется, конечно, вспомнить, как сложно бывает найти адекватного внешнего подрядчика.

Хорошо, когда эти защитные реакции удается пройти и построить живую коммуникацию. Например, работая с компаниями вдолгую, после 1-2 проектов появляется больше доверия друг к другу, легче просить помощь и давать фидбек на решения, и результаты лучше.

www.tgoop.com/onthepeopleside/150

346 viewsedited  Oct 17 at 12:12

Организационные защиты: два наблюдения о консалтинге

Я занимаюсь одной из самых невидимых и зачастую напряжённых областей в компаниях — психологическим климатом и корпоративной культурой. В общении с компаниями про их задачи и запросы часто замечаю тонкие организационные защитные реакции, которые не всегда осознаются, но могут серьёзно мешать решать проблему. Мне нравится сравнение с защитными реакциями человека, у которого есть проблема, но он не может запросить поддержку в открытую.

1. Компании готовы очень много платить за то, чтобы не говорить о проблеме.
Например, на запрос вроде «мы все переругались и не можем работать без конфликтов, и это влияет на сотрудников» в виде решения ищут лидерские программы по обратной связи, обучение коммуникации и пр. Однако, более эффективным решением могло бы быть собрать команду и начать честный разговор: "У нас выгорают сотрудники и уходят, мы не можем конструктивно решать конфликты, и последствия этого серьёзны."
Такой разговор без поддержки часто невозможен, и именно здесь я вижу свою самую большую пользу: облечь проблему в слова без обвинений, заметить деструктивные патерны коммуникации, направить диалог в нужное русло. Если удастся провести диалог на сложные темы, это станет первым шагом к решению проблемы — к осознанию себя в ней.

2. Конкуренция с консультантом
В некоторых организациях возникает ощущение, что консультант конкурирует с внутренними сервисами, например с HR. Тебе ставят задачу в жёстких рамках, а не озвучивают запрос, а если эти рамки не работают, попытки их изменить или почелленджить воспринимаются резко. Например, при планировании программы тебе могут не позволить даже поговорить с руководителем — основным заказчиком.
Мне кажется, это следствие того, что HR как функция, отвечает за людей, за развитие и культуру. Получается, что важнейшие задачи руководителей как будто делегированы другому подразделению, с них спрашивают результат, хотя по факту напрямую влияние невысокое. И, соответственно, если есть необходимость обращаться к внешнему консультанту (именно консультанту, не подрядчику с готовым решением), то это воспринимается как недоработка HR.
В итоге получается, что запрос на помощь есть, но поддержать почти невозможно, так как он озвучен из установки “если я прошу о помощи, значит я слабак / плохой специалист (нужное вписать)”.
При этом, в защиту HR хочется, конечно, вспомнить, как сложно бывает найти адекватного внешнего подрядчика.

Хорошо, когда эти защитные реакции удается пройти и построить живую коммуникацию. Например, работая с компаниями вдолгую, после 1-2 проектов появляется больше доверия друг к другу, легче просить помощь и давать фидбек на решения, и результаты лучше.

BY on the people’s side