HR Сугробов

Про совет директоров

Вообще, изначально СД - это управляющий орган, который голосует и принимает решения по всяким важным вопросам: бюджеты, назначение топ-менеджмента, сделки по слияниям-поглащениям и так далее.

Потом в США появился новый тип советов директоров: рекомендательно-менторский, Advisory Board. Его смысл в том, чтобы взять экспертов, добившихся каждый в своей сфере выдающихся результатов и, используя их опыт, принимать правильные решения.

Как раз частью такого СД я и являюсь.
Кратко о компании: инженерный и софтверный бизнес, несколько продуктов на рынке, 700 человек команда.

В июне прошла четвёртая сессия, всё это время мы искали нужный формат, брейнштормили и, кажется, наконец нашли.

Основные ошибки:

1. Сначала не пригласили лидеров из операционной команды, потом было похоже на отчетный концерт и так дважды. По сути нужный формат получился с чертвертого раза.

2. Первые разы очень затягивалось всё на первых командах и нехватало времени для остальных.

3. Первые разы множество решений небыло принято. Много говорили, много обсудили и замылилось.

Но некоторые вещи получились сразу: на первых двух СД независимые директора, фаундеры и команда топов решили изменить оргструктуру и весь последний год компания проходила трансформацию из классического монолитного бизнеса в продуктовые вертикали и управляющую компанию. У каждой вертикали появилась роль владельца продукта, который отвечает за PL (финансовый результат). Корпоративные функции: продажи, маркетинг, HR, IT инфраструктура и финансы предоставляются управляющей компанией.

Следом была разработана и новая система мотивации: цели (выручка/доля рынка + метрики качества) ставятся на год (или на проект) для всей вертикали и команда врнутри уже сама их декомпозирует и каскадирует. Премии платятся так же на команду, пропорционально зарплате. Вертикаль является заказчиком для управлящей компании. Отдельно запустили разработку долгосрочной системы мотивации для топов и ключевых сотрудников в вертикалях.

Последний СД проходил так: мы уехали загород и два дня без отвлечений разбирали результаты и вызовы каждой вертикали по отдельности: что с юнит-экономикой, что получилось достичь, что мешает, какие каналы привлечения клиентов можно использовать, сколько людей не хватает, как занять большую долю рынка и т.д. Постоянная команда: члены СД + фаундеры. Топы из УК и команды вертикалей приезжали или подключались по Зуму на свою часть. И этот подход позволил не только выработать чёткий план для каждого продукта, но и сформулировать общую стратегию для всего бизнеса.

www.tgoop.com/tribunehr/80

326 viewsedited  Aug 6 at 13:45

Про совет директоров

Вообще, изначально СД - это управляющий орган, который голосует и принимает решения по всяким важным вопросам: бюджеты, назначение топ-менеджмента, сделки по слияниям-поглащениям и так далее.

Потом в США появился новый тип советов директоров: рекомендательно-менторский, Advisory Board. Его смысл в том, чтобы взять экспертов, добившихся каждый в своей сфере выдающихся результатов и, используя их опыт, принимать правильные решения.

Как раз частью такого СД я и являюсь.
Кратко о компании: инженерный и софтверный бизнес, несколько продуктов на рынке, 700 человек команда.

В июне прошла четвёртая сессия, всё это время мы искали нужный формат, брейнштормили и, кажется, наконец нашли.

Основные ошибки:

1. Сначала не пригласили лидеров из операционной команды, потом было похоже на отчетный концерт и так дважды. По сути нужный формат получился с чертвертого раза.

2. Первые разы очень затягивалось всё на первых командах и нехватало времени для остальных.

3. Первые разы множество решений небыло принято. Много говорили, много обсудили и замылилось.

Но некоторые вещи получились сразу: на первых двух СД независимые директора, фаундеры и команда топов решили изменить оргструктуру и весь последний год компания проходила трансформацию из классического монолитного бизнеса в продуктовые вертикали и управляющую компанию. У каждой вертикали появилась роль владельца продукта, который отвечает за PL (финансовый результат). Корпоративные функции: продажи, маркетинг, HR, IT инфраструктура и финансы предоставляются управляющей компанией.

Следом была разработана и новая система мотивации: цели (выручка/доля рынка + метрики качества) ставятся на год (или на проект) для всей вертикали и команда врнутри уже сама их декомпозирует и каскадирует. Премии платятся так же на команду, пропорционально зарплате. Вертикаль является заказчиком для управлящей компании. Отдельно запустили разработку долгосрочной системы мотивации для топов и ключевых сотрудников в вертикалях.

Последний СД проходил так: мы уехали загород и два дня без отвлечений разбирали результаты и вызовы каждой вертикали по отдельности: что с юнит-экономикой, что получилось достичь, что мешает, какие каналы привлечения клиентов можно использовать, сколько людей не хватает, как занять большую долю рынка и т.д. Постоянная команда: члены СД + фаундеры. Топы из УК и команды вертикалей приезжали или подключались по Зуму на свою часть. И этот подход позволил не только выработать чёткий план для каждого продукта, но и сформулировать общую стратегию для всего бизнеса.

BY HR Сугробов