HR Сугробов

Про HR метрики

Недавно наткнулся на лекцию про построение иерархии продуктовых метрик: от высокоуровневых до специфичных низкоуровневых в конкретном месте. И поймал себя на мысли, что так же представляю HR метрики, где процент укомплектованности и выручка/EBITDA на человека вверху и дальше каскад метрик вниз.
Но знаете в чем частая ошибка менеджмента? В попытках все нужные метрики ставить в KPI, в то время, когда за большой частью нужно просто наблюдать. Как минимум до тех пор, пока не станет понятно: что хорошо, а что - плохо, на что метрика влияет и что влияет на саму метрику.
Например, время до оффера по стриму вакансий. Вообще не факт, что эту метрику нужно ставить в KPI рекрутменту.

UPD по просьбам читателей разберем несколько примеров:

Процент укомлектованности штата – супер важная метрика, которая показывает сколько процентов от требуемого количества персонала у вас есть.

Эффективность труда: выручка, оборот, прибыль, GMV на сотрудника. Эта метрика показывает насколько компания вообще эффективна. Показатель выручки на человека хорошо отслеживать в сравнении с рыночными benchmarks по своей индустрии. Это довольно просто сделать, если заглянуть в финансовые отчёты к публичным компаниям-конкурентам.

Метрики среднего уровня:

Показатель текучести. Это старая и всеми любимая метрика, которая на самом деле ни о чём сама по себе не говорит.
Необходимо разбирать показатель текучестви персонала на более сложные компоненты:
– Процент уволившихся людей, об уходе которых компания жалеет. Это прекрасная метрика, которая называется “нежелательная текучесть”.
– Процент уволенных людей, о потери которых компания не жалеет.
Нежелательная текучесть персонала - это ошибки менеджмента, желательная текучесть - это чаще всего ошибки найма. Особенно если это увольнение в первый год работы.

Процент успешного прохождения испытательного срока. Это одна из самых коварных HR метрик. Обычно испытательный срок длится всего три месяца и менеджеры часто вспомниают про эффективность новичков уже после окончания испытательного срока. Вторая проблема - knowlege workers обычно выходят на свой реальный уровень производительности сильно позднее, чем заканчивается испытательный срок. В среднем через 8-10 месяцев.
Правильный подход к этой HR метрике - это когортный HR анализ, то есть процент людей, проработавших 3 месяца, 6 месяцев, год, два года.

Индекс удовлетворенности сотрудников. Крайне важная метрика, влияющая на эффективность труда! Вы удивитесь, но эта метрика превалирует даже над метриками соответствия заработных плат рыночному уровню. Да, уровень оплаты влияет на удовлетворённость прямым образом, но парадокс в том, что именно удовлетворённость влияет на продуктивность. Удовлетворённость же складывается далеко не только из зарплаты и бонусов. На уровень удовлетворенности влияет и возможность удалённой работы, и отношения с командой, культура компании, забота со стороны менеджмента. Иными словами вам необходимо не только отслеживать уровень удовлетворённости, но и понимать факторы влияющие на этот уровень. Тогда вы можете более грамотно управлять производительностью и бюджетом!

Время закрытия вакансии. Достаточно простая метрика, которая считается так: среднее время от даты открытия вакансии до даты выхода сотрудника. Очевидные тонкости в здесь в том, что эта метрика будет разная у разных профессий и уровней. Пытаясь добитиься быстрого найма важно не дать упасть метрике по проценту сотрудников, отработавших год в компании. Это тот самый частный случай конфликта скорости с качеством.

Стоимость рекрутинга. Отличная метрика, которая показывает вам сколько будет стоить процесс замены или найма нового юнита. К вычислению реальной стоимости найма стартапам не нужно подходить слишком дотошно и высчитывать каждый цент. Но понимать реальные затраты на найм - отличная идея. В следующий раз, когда встанет вопрос о повышении зарплаты сотруднику менеджеры смогут легко прикинуть цену отказа.

www.tgoop.com/tribunehr/87

382 viewsedited  Sep 3 at 14:05

Про HR метрики

Недавно наткнулся на лекцию про построение иерархии продуктовых метрик: от высокоуровневых до специфичных низкоуровневых в конкретном месте. И поймал себя на мысли, что так же представляю HR метрики, где процент укомплектованности и выручка/EBITDA на человека вверху и дальше каскад метрик вниз.
Но знаете в чем частая ошибка менеджмента? В попытках все нужные метрики ставить в KPI, в то время, когда за большой частью нужно просто наблюдать. Как минимум до тех пор, пока не станет понятно: что хорошо, а что - плохо, на что метрика влияет и что влияет на саму метрику.
Например, время до оффера по стриму вакансий. Вообще не факт, что эту метрику нужно ставить в KPI рекрутменту.

UPD по просьбам читателей разберем несколько примеров:

Процент укомлектованности штата – супер важная метрика, которая показывает сколько процентов от требуемого количества персонала у вас есть.

Эффективность труда: выручка, оборот, прибыль, GMV на сотрудника. Эта метрика показывает насколько компания вообще эффективна. Показатель выручки на человека хорошо отслеживать в сравнении с рыночными benchmarks по своей индустрии. Это довольно просто сделать, если заглянуть в финансовые отчёты к публичным компаниям-конкурентам.

Метрики среднего уровня:

Показатель текучести. Это старая и всеми любимая метрика, которая на самом деле ни о чём сама по себе не говорит.
Необходимо разбирать показатель текучестви персонала на более сложные компоненты:
– Процент уволившихся людей, об уходе которых компания жалеет. Это прекрасная метрика, которая называется “нежелательная текучесть”.
– Процент уволенных людей, о потери которых компания не жалеет.
Нежелательная текучесть персонала - это ошибки менеджмента, желательная текучесть - это чаще всего ошибки найма. Особенно если это увольнение в первый год работы.

Процент успешного прохождения испытательного срока. Это одна из самых коварных HR метрик. Обычно испытательный срок длится всего три месяца и менеджеры часто вспомниают про эффективность новичков уже после окончания испытательного срока. Вторая проблема - knowlege workers обычно выходят на свой реальный уровень производительности сильно позднее, чем заканчивается испытательный срок. В среднем через 8-10 месяцев.
Правильный подход к этой HR метрике - это когортный HR анализ, то есть процент людей, проработавших 3 месяца, 6 месяцев, год, два года.

Индекс удовлетворенности сотрудников. Крайне важная метрика, влияющая на эффективность труда! Вы удивитесь, но эта метрика превалирует даже над метриками соответствия заработных плат рыночному уровню. Да, уровень оплаты влияет на удовлетворённость прямым образом, но парадокс в том, что именно удовлетворённость влияет на продуктивность. Удовлетворённость же складывается далеко не только из зарплаты и бонусов. На уровень удовлетворенности влияет и возможность удалённой работы, и отношения с командой, культура компании, забота со стороны менеджмента. Иными словами вам необходимо не только отслеживать уровень удовлетворённости, но и понимать факторы влияющие на этот уровень. Тогда вы можете более грамотно управлять производительностью и бюджетом!

Время закрытия вакансии. Достаточно простая метрика, которая считается так: среднее время от даты открытия вакансии до даты выхода сотрудника. Очевидные тонкости в здесь в том, что эта метрика будет разная у разных профессий и уровней. Пытаясь добитиься быстрого найма важно не дать упасть метрике по проценту сотрудников, отработавших год в компании. Это тот самый частный случай конфликта скорости с качеством.

Стоимость рекрутинга. Отличная метрика, которая показывает вам сколько будет стоить процесс замены или найма нового юнита. К вычислению реальной стоимости найма стартапам не нужно подходить слишком дотошно и высчитывать каждый цент. Но понимать реальные затраты на найм - отличная идея. В следующий раз, когда встанет вопрос о повышении зарплаты сотруднику менеджеры смогут легко прикинуть цену отказа.

BY HR Сугробов