tgoop.com/tribunehr/88
Last Update:
Про ошибки в C&B
Дружественная компания разрабатывает систему мотивации. Наняли крутого консультанта из бигтеха, а я как член борда помогаю систему отревъюить.
Вводные там такие: растущий бизнес, выручку генерит проектное инфраструктурное направление, но есть и пока дотационное продуктовое IT. То есть: выполнили крупный проект, оплатили расходы, часть денег залили в перспективные IT продукты, часть,если осталось, отложили.
И знаете что я заметил? Система мотивации делается от целевого дохода. То есть вот у нас целевой доход по рынку, а вот система, которая людей на него выводит. На это нужно N денег, финансисты выделяйте. На первый взгляд совершенно нормальный подход, а как еще? Но прикол в том, что здесь совершенно не учтена бизнес-модель компании! Проектный бизнес (с крупными инфраструктурными задачами) означает не очень ровный кэшфлоу и плавающую маржинальность. Если нужный объём денег не поступил на счет, а вам нужно платить бонусы – здравствуй кассовый разрыв!
В банках.ру когда мы делали систему мотивации, её архитекруту разрабатывала СЕО компании, Динара Юнусова – ооочень опытный руководитель. Так вот она сразу привязала бонусирование к тому, как компания зарабатывает деньги. И это был один из самых главных уроков, полученных от неё.
Если вы не NASDAQ listed с миллиардом долларов резервов на счетах, вот простое и очевидное (нет) правило для построения системы мотивации: все бонусы платятся из того, что вы заработали сверх суммы, необходимой компании на жизнь - из маржи. Тут возникает хороший (нет) вопрос: кто влияет на маржу, а кто - нет. Вася вот хорошо поработал и он не влияет, а Петя не очень и он влияет, почему из-за Пети Вася не получит бонус? Ответ: потому что это жизнь. Компания либо вся справилась, либо вся - нет.
Исключение: профессии, у которых бонусирование – неотъемлимая часть дохода. Сейлзы, например.
BY HR Сугробов
Share with your friend now:
tgoop.com/tribunehr/88